Руководитель приборостроительного завода рассказал, как выстроил производство полного цикла в сложной отрасли, почему перенес практики крупных компаний в средний бизнес и как это изменило управляемость предприятия.
Фото: Из личного архива
Правительство России планирует к 2030 году вовлечь до 40% предприятий в программы повышения производительности труда. Исследование ВШЭ показало, что именно нерациональное применение технологий и неэффективная организации производства мешают развитию большинства компаний. Устранить эти недостатки способна система бережливого производства, но пока ее используют в основном крупные предприятия и далеко не во всех отраслях. Малый и средний бизнес воспринимает эти практики как трудозатратные, поскольку их внедрение требует времени, обучения сотрудников и перестройки процессов. Однако, по словам руководителя российской приборостроительной компании «Стамакс» Якова Очаковского, эти усилия дают видимый результат. Бережливые технологии он называет не только способом эффективно организовать производство, но способом мышления, позволяющим иначе смотреть на работу предприятия. На основе этих идей и собственной CRM/ERP-системы управления всеми этапами производства он выстроил модель, в которой объединил основные управленческие и производственные процессы. По этому принципу он создал предприятие в узкой нише приборов для сельского хозяйства, где все комплектующие производит одна компания, и начал работать с заказчиками за пределами России. В интервью он рассказал, почему отказ от привычных стандартов стал для него принципиальным и как бережливые технологии сокращают издержки и мотивируют персонал работать лучше.
– Яков, вы создали завод, который и производит, и собирает ключевые элементы сложных приборов. Почему вы отказались от более распространенной модели работы с подрядчиками?
– Я хотел избежать распространенной проблемы рассредоточенности производства, когда компании заказывают корпуса в одном месте, платы в другом, а софт вообще покупают за рубежом. И когда логистические цепочки рушатся, такой бизнес стагнирует или вовсе закрывается. Чтобы такого не произошло, мы и решили менять модель, все или почти все производство должно сосредоточиться внутри одной компании. В частности, несколько лет назад, чтобы не зависеть от поставщиков, мы открыли собственный цех по литью пластиковых изделий.
– А как вы поняли, что прежняя модель перестала работать и ее нужно перестраивать?
– Это решение не было одномоментным. Сначала появились отдельные сбои – задержки поставок, например, или несоответствие комплектующих. В небольшой перспективе все это компенсируется, но в долгосрочной – проблемы начинают накапливаться. Компания росла и это становилось все очевиднее, пока не стало ясно, что управлять всем вручную невозможно. Тогда и пришло понимание, что модель должна быть более замкнутой и предсказуемой.
– Внедряя бережливые технологии, вы запустили конвейерную сборку – как правило, этим занимаются крупные предприятия. Почему вы на это пошли?
– Действительно, обычно конвейер устанавливают на крупных предприятиях с огромными объемами выпуска продукции. Средний бизнес часто сомневается, что технология окупится, из-за первоначальных вложений и необходимости адаптации под свой процесс. Но наш опыт показал, что эти инвестиции оправдывают себя. Технология дает возможность оптимизировать производственные процессы, минимизировать потери и повысить эффективность работы.
– Бережливые технологии у вас встроены в CRM/ERP-систему на уровне программного кода. Как такой подход повлиял на управляемость производственного процесса?
– Такая интеграция обеспечила полное понимание каждого этапа производства – сразу видно, где непродуктивно используются труд или время. Принцип сквозного контроля исключает возможность использования некондиционных комплектующих на конвейере. Система фиксирует каждое действие на этапе литья пластика и сборки. Технология, работающая по принципу «от идеи до готового изделия», создает запас прочности, необходимый для работы в разных, в том числе экстремальных, условиях. Что касается экономических показателей, то мы наблюдаем кратный рост бизнеса в денежном обороте и объемах отгружаемой продукции.
– Какие принципы помогают вам быстро адаптировать производство под разные задачи?
– Когда возникает нестандартный запрос, например, от горнолыжного курорта, владельцев виноградников, администраций муниципалитетов в северных районах или «Газпрома», важно быстро перенастроить производство. Здесь бережливые технологии тоже играют важную роль в оптимизации процессов и сокращения времени перехода на новые условия работы. Это может включать в себя перераспределение ресурсов, изменение графиков производства, адаптацию оборудования и переобучение персонала. Так получается система безопасности, которая в одном случае огораживает автомобильные дороги от выскакивающих диких животных и защищает жизни водителей, в другом охраняет вахтовиков от хищников и так далее. По нашим данным, пользователи суммарно экономят на выпасе животных более 1,2 млрд рублей в год за счет снижения затрат на персонал и уменьшения потерь поголовья.
– Какие из значимых управленческих перемен на пути к международному рынку за 13 лет руководства компанией стали для вас самыми сложными: научиться делегировать задачи или решиться на радикальную перестройку всех процессов?
– Самое сложное и важное, по моему опыту, – осознать, что директор не «лучший инженер», а архитектор системы. Это видение роли управленца меняет сам взгляд на предприятие. В начале пути я пытался контролировать каждый винтик лично, но понял, что это тупик. Руководитель не должен тратить время на микроменеджмент. Его задача – настроить процессы так, чтобы система работала сама и без постоянного вмешательства указывала на узкие места еще до того, как они станут критическими. Бережливое производство и конвейер – не дань моде, а способ спасти бизнес от сбоев, уйдя от авралов к планомерной работе. Умение адаптироваться к изменениям помогло нам вырасти из небольшого предприятия в компанию, которая теперь имеет производственные мощности в Казахстане и выходит на международные рынки.
